DEFINITION
Qu’est-ce que l’approche système ?
Les composantes clés du système de management de la performance commerciale sont interdépendantes, elles nécessitent d’être appréhendées de façon spécifique suivant la problématique, et globalement suivant les interactions avec les autres composantes.
Ainsi l’approche système consiste à évaluer les options globalement en identifiant les impacts (risques et opportunités) dans les autres domaines clés du système.
SYSTEME DE MANAGEMENT
Le système LeadingShip
Le système de management LeadingShip est orienté performance commerciale, centré sur la relation clients, nourri par l’engagement individuel et collectif, fondé sur la responsabilisation et le développement de « managers-leaders » afin de motiver, responsabiliser et développer les managers commerciaux dans le pilotage local de la performance commerciale, en ligne avec la stratégie commerciale.
ORIENTÉ PERFORMANCE
« Nos réalisations, nos accomplissements »
Dans une organisation commerciale, la performance obtenue conditionne la rémunération variable, la reconnaissance, le positionnement, les possibilités d’évolution, mais aussi et surtout plus durablement le sentiment d’appartenance, d’accomplissement et d’épanouissement professionnel.
Autant de composantes qui renforcent le socle de l’engagement individuel !
Ainsi, le rôle clé du manager commercial consiste à motiver l’activité et la compétence pour les résultats, afin de créer une dynamique vertueuse d’engagement et d’amélioration continue, en responsabilisant les commerciaux dans l’adoption et l’appropriation des outils vers l’autonomie.
CENTRÉ SUR LA RELATION CLIENT
Le client : notre raison d’être
L’évolution du comportement des acheteurs B2B, mieux informés dans un monde digitalisé et plus volatiles dans un environnement globalisé, oblige à repenser le cycle de conversion, tout comme la nature des interactions, afin de proposer un parcours d’achat ouvert aux nouvelles pratiques des acheteurs B2B.
Parallèlement, les attentes des acheteurs B2B ont aussi évolué vers une bonne compréhension de leurs enjeux business (“comprendre les besoins des clients de nos clients”), une communication adaptée (canaux et forme), une relation durable (suivi de la relation après-vente) et l’expertise nécessaire pour apporter conseils et propositions pertinents, créateurs de valeur.
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Autant de changements que le manager commercial accompagne sur le terrain, en orientant les activités et validant l’appropriation des nouvelles pratiques.
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des acheteurs B2B estiment que les commerciaux n’ont pas de réelle plus-value*
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* étude CSO Insights – 2018 – “the growing buyer seller gap”
Vineet NAYAR : “les employés d’abord”
Nourri par l’engagement
Engagement individuel et collectif
Si la satisfaction des collaborateurs et la Qualité de Vie au Travail (QVT) sont des composantes clés de l’engagement, il convient de s’assurer que celles-ci soient bien corrélées avec la productivité et la performance. Et l’expérience montre que les équipes qui se déclarent les plus satisfaites ne sont pas nécessairement les mieux alignées et les plus productives.
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L’impact du désengagement sur l’absentéisme (17 jours en moyenne dans le secteur privé en 2017), le turn-over, la satisfaction clients, mais aussi la profitabilité sont connus. Et pourtant nous assistons en France à un vertige de désengagement qui affecte le monde de l’entreprise où, selon l’étude Gallup 2018, les engagés représentent 6% des employés, les désengagés 69% et les activement désengagés 25%. Et la fonction commerciale n’y échappe pas, bien au contraire (source enquête Gallup).
Le middle management, en prise directe avec les équipes au quotidien sur le terrain, joue un rôle déterminant dans ce domaine : “l’engagement des employés doit être conduit par le management de proximité et non par la DRH” selon BAIN Company : partager une vision, une ambition, des valeurs, fédérer l’équipe commerciale… donner envie !
Encore selon Gallup, 70% de la variation de l’engagement est imputable aux managers et 50% des salariés qui ont quitté leur travail à un moment donné de leur carrière l’ont fait pour se libérer de leur manager.
“Le talent, c’est d’avoir envie de faire quelque chose “
Jacques Brel
Les « talents » ne sont pas talentueux par hasard.
Ils sont devenus talentueux car ils sont animés par le désir de se réaliser dans des accomplissements pour lesquels ils sont prêts à s’engager durablement, et à travailler dur !
E=MC4
L’engagement, le moteur du développement
Dans l’approche Leadingship, l’Engagement est la résultante de 5 composantes clés : “E=MC4” !
- la Motivation intrinsèque des individus, qui puise sa force dans les valeurs et le sens donné à l’action quotidienne, indépendamment des stimulis extérieurs (ou motivations extrinsèques)
- la Confiance en nous-mêmes, dans l’entreprise et son projet, dans les dirigeants et son manager, et réciproquement celle qui m’est accordée dans ma zone d’autonomie et de responsabilités
- la Compétence, puissant accélérateur de la confiance, qui ouvre le champ de l’expérimentation et ainsi de l’apprentissage et de l’expérience
- la Capacité : règles du jeu et zone de délégation définie – autonomie – accès à l’information – outils disponibles – processus orientés clients (organisation simplifiée, processus et interfaces fluidifiées, reporting automatisés, notamment grâce à la digitalisation)
- la Culture collaborative de l’entreprise pour faciliter la Coopération et la Co-construction : “ensemble, on va plus loin”
Motivation intrinsèque et auto-détermination
- la motivation biologique qui correspond aux besoins primaires comme boire et manger (Maslow)
- la motivation extrinsèque est celle qui nous pousse à agir en réaction à des stimuli extérieurs – typiquement la “carotte et le bâton”. Elle a l’avantage d’être immédiate (incentifs pour les commerciaux) mais se limite à des activités simples. Elle ne fonctionne pas pour des activités plus complexes (changements – transformation – initiative – créativité…)
- la motivation intrinsèque, est celle qui puise son énergie en nous, en fonction de nos envies, ou plus profondément dans nos valeurs et nos croyances. Elle est faiblement influencée par les stimuli extérieurs, et pousse les individus à s’engager dans des activités liées à la réalisation d’eux-mêmes.
Les comportements intrinsèquement motivés sont libres. Ils ne nécessitent pas de stimuli extérieurs et sont plus durables.
Cette “motivation auto-déterminée” (DECI – Théorie de l’autodétermination) conduit les individus à se créer naturellement des activités, sans intervention extérieure, ouvrant ainsi la voie vers l’initiative et l’autonomie.
Lao Tseu
Fondé sur le développement de manager-leader
- Se fixer des objectifs
- Se former
- Faire – Expérimenter – mettre en pratique
- Valider les acquis
- Evaluer ses compétences
- Définir les points de progression et le plan de développement approprié
- Identifier et partager les meilleures pratiques avec ses collègues “praticiens”
LeadingShip, c’est une approche originale du développement des managers commerciaux fondée sur l’épanouissement professionnel, la responsabilisation et l’engagement.
Nous proposons un accompagnement personnalisé de vos managers commerciaux pour motiver les apprentissages en situation réelle, en complément des formations suivies.
Les 8 principes clés constitutifs du système de management LeadingShip
1. L’orientation client : le système est centré sur la relation client
2. Le leadership : le système est fondé sur le développement de « managers-leaders » afin de conduire les opérations et de réussir les changements
3. L’engagement et la responsabilisation vers l’autonomie des équipes et la délégation efficace
4. L’approche processus pour un pilotage factuel et efficace du processus de conversion (cycle de vente)
5. L’approche systémique pour appréhender et gérer les interactions entre les différents domaines clés de la performance
6. L’amélioration continue de la performance construite sur le pilotage de l’activité et le développement des compétences métier
7. L’approche factuelle : à l’aide des outils appropriés (indicateurs, tableau de bord, scorecards…) pour garantir un management factuel de la performance
8. L’intégration avec les activités transversales, pour faciliter les processus transversaux et garantir une expérience client plus fluide
ENGAGEMENT
EXCELLENCE COMMERCIALE
MANAGER LEADER
CENTRICITE CLIENT
CULTURE ENTREPRENARIALE
EVALUATION
Vos manageurs commerciaux sont-ils parés pour la traversée ?
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