MANAGER LEADER

Un manager ou un Leader !?! Les deux mon capitaine !

Développer des Managers Leaders

Selon les études (Hays – Korn Ferry), les dirigeants perçoivent les managers intermédiaires comme étant ni de bons managers, ni de bon leaders (50%), et jugent que trop peu sont à la fois de bons managers et de bons leaders (95%)

Les conclusions de l’étude BCG – Sciences Po Alumni sont aussi sans appel : il est urgent de “Redonner de l’autonomie et de recentrer les managers sur la transformation et l’encadrement de proximité”.

Une telle orientation nécessite au préalable de développer les compétences des managers sur 2 dimensions complémentaires : celle de manager pour atteindre les objectifs et celle de leader pour réussir les changements liée à la transformation.

Manager ? Ou Leader ?
Mais que signifie plus précisément « Manager » et « Leader » ?
Quelles sont les différences et les complémentarités ?

Un Manager pour atteindre les objectifs

La raison d’être du manager commercial, c’est de convertir la stratégie en performance. Il est le garant de l’excellence opérationnelle, résultante de l’efficience et de l’efficacité commerciale :

  • Efficience : les actions commerciales sont en ligne avec la stratégie commerciale
  • Efficacité : les actions commerciales produisent les résultats attendus, et permettent d’atteindre les objectifs

Cette capacité constitue un avantage concurrentiel déterminant pour conduire la course en tête dans un environnement compétitif exacerbé, mais  nécessite d’acquérir les compétences clés du manager : définir les objectifs, organiser, orienter l’activité, développer les compétences, contrôler et motiver

Vos managers commerciaux sont-ils équipés pour conduire la course en tête ?

Un Leader pour réussir les changements

Dans un contexte du mutations permanentes, agilité, vélocité et pédagogie sont devenues essentielles pour s’adapter.
Décider et décréter le changement, annoncer la transformation, ne change rien en soi ! Le changement n’est accompli qu’au terme d’une traversée souvent incertaine qui nécessite l’attention, la confiance et l’adhésion. De par sa proximité avec l’équipe commerciale, le manager est le garant que les nouvelles pratiques et nouveaux comportements  seront effectivement intégrés au sein de son équipe.

Cette responsabilité nécessite d’acquérir les compétences clés du leader : partager une vision, une ambition, fédérer son équipe, accompagner les individus, afin de mobiliser l’engagement individuel et collectif.

 

 

Vos managers commerciaux sont-ils équipés pour réussir la traversée ?

5 clés pour développer les managers commerciaux

Les conditions du succès selon l’approche LeadingShip :

Engager et responsabiliser les managers commerciaux dans un parcours de développement professionnel personnalisé.

Structurer ce parcours en fonction du stade de maturité du manager, des objectifs opérationnels et des problèmes rencontrés.

Enrichir le plan de formation avec des formations individualisées en situation de travail , centrées sur les pratiques et les apprentissages.

Favoriser le partage des bonnes pratiques managériales en structurant l’émergence de communauté de pratique (social learning).

Impliquer les managers commerciaux dans la co-construction de leur référentiel issu des bonnes pratiques afin de gagner en appropriation et qualité de mise en œuvre.

Les 4 principes de l’andragogie* selon Malcolm Knowles

Les adultes doivent être impliqués dans la planification et l’évaluation de leur apprentissage.

L’expérience et les erreurs constituent la base des activités d’apprentissage.

Les adultes sont davantage intéressés par le fait d’apprendre des choses qui ont un impact immédiat dans leur vie personnelle ou professionnelle.

L’enseignement aux adultes est davantage orienté vers la résolution de problèmes que vers le contenu (Kearsley, 2010).

* science de l’éducation aux adultes

OUTILS

Les outils du développement des compétences

La réforme de la formation en cours ouvre une culture traditionnellement monolithique, centrée sur la formation, vers une culture du développement, centrée sur les compétences, avec en perspective une lecture plus large qui intègre notamment les évaluations et la formation individuelle en situation de travail :

Une opportunité de recentrer le plan de formation professionnelle sur les objectifs (développer les compétences) et de l’enrichir avec les outils appropriés à la formation professionnelle des adultes.

MODELE

Le Modèle d’apprentissage “70-20-10”

Selon le modèle d’apprentissage dit « 70-20-10 »

Nous apprenons à 70% de nos expériences de travail (expérientiel, en situation de travail), à 20% lors d’interactions informelles avec nos interlocuteurs professionnels et à 10% de formations structurées, présentiel ou en ligne.

Towards Maturity souligne que 95% des sociétés les plus performantes intègrent des pratiques de mentorat et de coaching dans leur culture de formation.

Ces pratiques de mentorat et de coaching permettent en effet de valider les enseignements pour développer la capacité de l’apprenant à progresser sur la base des erreurs commises.

 

Apports pédagogiques
Concepts
Formation
E-Learning
Appliquer les
enseignements
Appliquer les
enseignements
Expérientiel
(expériences de travail)
Valider les
enseignements
Valider les
enseignements

Coaching

Mentorat

 

Posture Mentor vs Coach

Le coach intervient sur le processus de développement de la personne et non sur le contenu : il aide par le questionnement approprié à la prise de recul nécessaire, à l’identification des problématiques sous-jacentes, de leurs causes et favorise ainsi l’émergence des axes de progrès.
Le mentor lui intervient sur le contenu et partage son expérience et son expertise. A ce titre il se positionne comme un expert dans le domaine ou métier du mentoré, dans une posture résolument « interventionniste ».

Suivant le contexte, il convient d’adopter la bonne posture pour aider le manager à régler concrètement les problèmes, ou l’aider à s’aider lui-même.

Pratiques managériales

Rénover les pratiques managériales

Rénover les pratiques managériales pour nourrir une culture entrepreneuriale tournée vers l’initiative, la responsabilisation et l’autonomie.

A la convergence des courants Lean et Agile, un nouveau style de management 3.0 émerge et encourage les entreprises à rénover les pratiques managériales afin de libérer l’énergie et la créativité.
Une vision “opale” de l’entreprise (Reinventing Organizations – vers des communautés de travail inspirées – F. Laloux), fondée sur un management plus efficace car plus humain et porteur de sens.

Ces principes ont plus particulièrement inspiré l’approche Leadingship, ses différentes composantes, tout comme sa raison d’être : développer des Managers Leaders porteurs de sens !

EVALUATION

Vos managers commerciaux sont-ils équipés pour la traversée ?

Un outil en ligne pour évaluer rapidement les pratiques de vos managers commerciaux, et quelques éléments de restitution pour orienter votre réflexion.

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