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CONSTATS

De la stratégie à la performance

90% de la stratégie, c’est l’exécution, et 90% de l’exécution, c’est les hommes.

Le point où la stratégie commerciale est convertie en performance, se situe au niveau des premières lignes : le manager commercial et son équipe, au cœur de la relation avec les clients & les prospects ciblés.

 

Agilité et vélocité sont devenus des facteurs clés de différenciation

Alors que la pression concurrentielle se globalise et s’intensifie sur l’ensemble des décisions d’achat B2B, l’agilité et la rapidité sont devenus des facteurs clés de différenciation : faire plus vite et mieux que les concurrents, pour concrètement être considéré et retenu avant les offres concurrentes : un avantage compétitif déterminant dans une course où il n’y a qu’un gagnant !

Responsabiliser les premières lignes

Dans ce contexte, le pilotage de la performance commerciale ne peut plus être assumé en central mais doit être délégué aux acteurs commerciaux terrain pour réussir les changements et atteindre les objectifs opérationnels : le manager commercial terrain est devenu le rouage essentiel de l’exécution de la stratégie auprès des clients et prospects ciblés.

Manager et Leader

Si le temps du « manager super vendeur » et du « manager superviseur » est théoriquement révolu, qu’en est-il concrètement dans votre organisation commerciale : comment évaluez-vous vos managers commerciaux ? Quelle est leur réelle valeur ajoutée ?

Vos managers commerciaux sont-ils équipés pour la traversée !?!

PROBLEMATIQUE

Première expérience de management

Rarement préparés à cette première expérience de management, les managers commerciaux, souvent issus de la force de vente, apprennent leur métier avec un temps d’apprentissage, une valeur ajoutée et des résultats très variables.
Avec, en conséquence, des impacts négatifs sur la fidélité des clients, l’engagement des équipes commerciales, et la productivité.

LES CAUSES

De multiples causes :

E

Manque de préparation

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Nomination des nouveaux managers et prise de poste rapide, en fonction des besoins immédiats de l’entreprise, dans une logique réactive.

E

Référentiel interne inexistant

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Référentiel interne en matière de pilotage de la performance commerciale inexistant, ou non réellement mis en œuvre par manque d’appropriation au niveau des équipes commerciales.

E

Organisation commerciale inadéquate

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Processus complexes et non automatisés (le reporting en tête) , manque d’intégration entre les fonctions vente et marketing, outils force de vente non adaptés aux nouveaux parcours d’achat B2B de plus en plus digitalisé…
E

Pas de plan de développement

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Pas de formation à la prise de poste, et plan de formation peu en adéquation avec les problématiques du manager, sans suivi, ou sans validation des apprentissages.

E

Impact des changements organisationnels

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Perte de focus sur les fondamentaux, notamment lors du déploiement de nouveaux projets (réorganisations – transformation digitale…) qui absorbent toute l’attention des équipes

E

Rénovation culture managériale

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Bonnes pratiques qui disparaissent parfois un peu précipitamment lors de la rénovation des pratiques managériales et que les nouveaux managers auront beaucoup de difficultés à restaurer.

EVALUATION

Vos managers commerciaux sont-ils équipés pour la traversé ?

Un questionnaire en ligne pour évaluer rapidement les pratiques de vos managers commerciaux, et quelques éléments de restitution pour orienter votre réflexion. 

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