Définition

Qu’est-ce que l’approche système ?

Les composantes clés du système de management de la performance commerciale sont interdépendantes, elles nécessitent d’être appréhendées de façon spécifique suivant la problématique, et globalement suivant les interactions avec les autres composantes.

Ainsi l’approche système consiste à évaluer les options globalement en identifiant les impacts (risques et opportunités) dans les autres domaines clés du système.

Système de management

Le système LeadingShip

Le système de management LeadingShip est orienté performance commerciale, centré sur la relation clients, nourri par l’engagement individuel et collectif, fondé sur la responsabilisation et le développement de « managers-leaders » afin de motiver, responsabiliser et développer les managers commerciaux dans le pilotage local de la performance commerciale, en ligne avec la stratégie commerciale.

Orienté performance

« Nos réalisations, nos accomplissements »

Donner du sens aux activités quotidiennes, c’est déjà s’assurer que celles-ci conduisent à des réalisations en ligne avec nos objectifs !

Dans une organisation commerciale, la performance obtenue conditionne la rémunération variable, la reconnaissance, le positionnement, les possibilités d’évolution, mais aussi et surtout plus durablement le sentiment d’appartenance, d’accomplissement et d’épanouissement professionnel. Autant de composantes qui renforcent le socle de l’engagement individuel !

Ainsi, le rôle clé du manager commercial consiste à motiver l’activité et la compétence pour les résultats, afin de créer une dynamique vertueuse d’engagement et d’amélioration continue, en responsabilisant les commerciaux dans l’adoption et l’appropriation des outils vers l’autonomie.

Source : étude CSO Insights – 2018 – “the growing buyer seller gap”

Centré sur
la relation client

Le système LeadingShip

Aujourd’hui 70% du processus d’achat B2B se fait sur Internet, avant même d’avoir parlé à un commercial (source : Forrester). L’évolution du comportement des acheteurs B2B, mieux informés dans un monde digitalisé et plus volatiles dans un environnement globalisé, oblige à repenser le cycle de conversion, tout comme la nature des interactions, afin de proposer un parcours d’achat ouvert aux nouvelles pratiques des acheteurs B2B.

Parallèlement, les attentes des acheteurs B2B ont aussi évolué vers une bonne compréhension de leurs enjeux business (“comprendre les besoins des clients de nos clients”), une communication adaptée (canaux et forme), une relation durable (suivi de la relation après-vente) et l’expertise nécessaire pour apporter conseils et propositions pertinents, créateurs de valeur...

Ces changements conduisent à de véritables transformations des organisations commerciales (et marketing B2B), et modifient considérablement le rôle et les activités des commerciaux qui doivent développer de nouvelles compétences. Autant de changements que le manager commercial accompagne sur le terrain, en orientant les activités et validant l’appropriation des nouvelles pratiques.

Nourri par
l'engagement

Engagement individuel et collectif

Le réel niveau d’engagement est révélé dans les actes – mesurables dans le niveau d’activité commerciale – et les comportements, observables au quotidien.

Si la satisfaction des collaborateurs et la Qualité de Vie au Travail (QVT) sont des composantes clés de l’engagement, il convient de s’assurer que celles-ci soient bien corrélées avec la productivité et la performance. Et l’expérience montre que les équipes qui se déclarent les plus satisfaites ne sont pas nécessairement les mieux alignées et les plus productives.

L’impact du désengagement sur l’absentéisme (17 jours en moyenne dans le secteur privé en 2017), le turn-over, la satisfaction clients, mais aussi la profitabilité sont connus. Et pourtant nous assistons en France à un vertige de désengagement qui affecte le monde de l’entreprise où, selon l’étude Gallup 2018, les engagés représentent 6% des employés, les désengagés 69% et les activement désengagés 25%. Et la fonction commerciale n’y échappe pas, bien au contraire (source enquête Gallup).

Le middle management, en prise directe avec les équipes au quotidien sur le terrain, joue un rôle déterminant dans ce domaine : “l’engagement des employés doit être conduit par le management de proximité et non par la DRH” selon BAIN Company : partager une vision, une ambition, des valeurs, fédérer l’équipe commerciale… donner envie !

Encore selon Gallup, 70% de la variation de l’engagement est imputable aux managers et 50% des salariés qui ont quitté leur travail à un moment donné de leur carrière l’ont fait pour se libérer de leur manager.

E=MC4

L’engagement, le moteur du développement

Dans l’approche Leadingship, l’Engagement est la résultante de 5 composantes clés : “E=MC4” !

1. la Motivation intrinsèque des individus, qui puise sa force dans les valeurs et le sens donné à l’action quotidienne, indépendamment des stimulis extérieurs (ou motivations extrinsèques)

2. la Confiance en nous-mêmes, dans l’entreprise et son projet, dans les dirigeants et son manager, et réciproquement celle qui m’est accordée dans ma zone d’autonomie et de responsabilités

3. la Compétence, puissant accélérateur de la confiance, qui ouvre le champ de l’expérimentation et ainsi de l’apprentissage et de l’expérience

4. la Capacité : règles du jeu et zone de délégation définie – autonomie – accès à l’information – outils disponibles – processus orientés clients (organisation simplifiée, processus et interfaces fluidifiées, reporting automatisés, notamment grâce à la digitalisation)

5. la Culture collaborative de l’entreprise pour faciliter la Coopération et la Co-construction : “ensemble, on va plus loin”

Motivation intrinsèque
et auto-détermination

Selon Daniel PINK, il existe 3 formes de motivation :

1. la motivation biologique qui correspond aux besoins primaires comme boire et manger (Maslow)

2. la motivation extrinsèque est celle qui nous pousse à agir en réaction à des stimuli extérieurs – typiquement la “carotte et le bâton”. Elle a l’avantage d’être immédiate (incentifs pour les commerciaux) mais se limite à des activités simples. Elle ne fonctionne pas pour des activités plus complexes (changements – transformation – initiative – créativité…)

3. la motivation intrinsèque, est celle qui puise son énergie en nous, en fonction de nos envies, ou plus profondément dans nos valeurs et nos croyances. Elle est faiblement influencée par les stimuli extérieurs, et pousse les individus à s’engager dans des activités liées à la réalisation d’eux-mêmes.

Les comportements intrinsèquement motivés sont libres. Ils ne nécessitent pas de stimuli extérieurs et sont plus durables.

Cette “motivation auto-déterminée” (DECI – Théorie de l’autodétermination) conduit les individus à se créer naturellement des activités, sans intervention extérieure, ouvrant ainsi la voie vers l’initiative et l’autonomie.

Fondé sur le développement
de manager-leader

La première mission du manager commercial, c’est d’apprendre à développer ses compétences de manager – leader en mettant en place les activités suivantes :

  • Se fixer des objectifs
  • Se former
  • Faire – Expérimenter – mettre en pratique
  • Valider les acquis
  • Evaluer ses compétences
  • Définir les points de progression et le plan de développement approprié
  • Identifier et partager les meilleures pratiques avec ses collègues “praticiens”

LeadingShip, c’est une approche originale du développement des managers commerciaux fondée sur l’épanouissement professionnel, la responsabilisation et l’engagement. Nous proposons un accompagnement personnalisé de vos managers commerciaux pour motiver les apprentissages en situation réelle, en complément des formations suivies.

Les 8 principes clés constitutifs du système de management LeadingShip

✧ L’orientation client : le système est centré sur la relation client

✧ Le leadership : le système est fondé sur le développement de « managers-leaders » afin de conduire les opérations et de réussir les changements

✧ L’engagement et la responsabilisation vers l’autonomie des équipes et la délégation efficace

✧ L’approche processus pour un pilotage factuel et efficace du processus de conversion (cycle de vente)

✧ L’approche systémique pour appréhender et gérer les interactions entre les différents domaines clés de la performance

✧ L’amélioration continue de la performance construite sur le pilotage de l’activité et le développement des compétences métier

✧ L’approche factuelle : à l’aide des outils appropriés (indicateurs, tableau de bord, scorecards…) pour garantir un management factuel de la performance

✧ L’intégration avec les activités transversales, pour faciliter les processus transversaux et garantir une expérience client plus fluide