Observations courantes

Observations courantes PME
 

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VISION - STRATÉGIE

  • Pas de projection dans l’avenir. Problématique réduite à l’année en cours. Communication interne sommaire : « la vision, c’est qu’il faut vendre ! »
  • Tactiques type « guérilla » plutôt que véritable stratégie – ou stratégie dite « d’adaptation permanente », opportuniste.
  • Croyance que la vision – stratégie etc.  sont bonnes pour les grandes entreprises (bureaucrates !) et non pour les PME.

OBJECTIFS PRIORITAIRES

  • Très centrés sur le résultat vente (revenu CA), à court terme. Management par le résultat.
  • Autres composantes (satisfaction clients, engagement  individus…) non mesurées = non managées.

INDICATEURS DE LA PERFORMANCE

  • Pas de tableau de bord commun au niveau des managers commerciaux.
  • De multiples informations disponibles, de plus en plus automatisées, mais utilisées de façon très variable suivant les managers.

ANALYSE DE LA PERFORMANCE

  • A posteriori, une fois que le résultat est connu.
  • Pas d’analyse systématique d’indicateurs communs en amont permettant de piloter proactivement la performance.
  • Le manager commercial s’égare trop souvent dans l’analyse de multiples indicateurs détaillés sans aboutir à une compréhension globale de la situation et à un plan d’action pertinent.

PLAN D’ACTION

  • Difficulté de se concentrer sur un plan d’action précis.
  • Plan d’action non individualisé, non suivi rigoureusement car rarement formalisé.

ACTIVITÉS MANAGERS

  • En théorie responsable des équipes commerciales (animation, formation terrain…) et du business. En pratique, absorbé au quotidien par tous les problèmes clients et vendeurs

FORMATION MANAGERS

  • Managers commerciaux issus de la force de vente. Formés « sur le tas » ou formations parcellaires, détachées des réelles problématiques managériales vécues par le manager en matière de pilotage de la performance commerciale
  • Le manager commercial est souvent isolé et n’échange que rarement avec ses collègues.
  • Le N+1 n’a pas assez de temps de coacher les managers commerciaux. Entretiens irréguliers, non structurés, alimentés par les problématiques du moment

DÉVELOPPEMENT COMPÉTENCES ET PRODUCTIVITÉ VENDEUR

  • Les outils ne sont pas en place ou hétérogènes d’une équipe à l’autre. (Appréciations et fixations d’objectifs – plan de formation et de développement )
  • La réelle valeur ajoutée du manager commercial terrain, perçue par la force de vente, est faible, et repose fréquemment sur des arrangements qui facilitent la relation au quotidien.

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