Observations courantes

Observations courantes grandes entreprises
 

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VISION - STRATÉGIE

  • Alors que les dirigeants ajustent la vision et la stratégie et les déploient au travers de programmes de changements / transformations ambitieux, les managers commerciaux, rarement consultés en amont, se les approprient de façon très variable.
  • Les managers se rallient au changement et adoptent aisément le discours – au risque de se retrouver tagué “frein au changement” – puis se re-concentrent sur les objectifs concrets de court terme sur lesquels ils sont attendus,

OBJECTIFS PRIORITAIRES

  • Très centrés sur le résultat vente (revenu CA), à court terme.
  • Difficultés à conduire de front plusieurs priorités dans différentes domaines (engagement collaborateur – satisfaction clients – transformation…) perçus comme antinomiques avec l’atteinte des objectifs opérationnels (CA – marge…)

INDICATEURS DE LA PERFORMANCE

  • La profusion d’indicateurs et / ou le manque d’intégration contraignent les managers à consacrer un temps précieux dans un reporting partiellement automatisé (25% temps reporting selon étude BCG)
  • La mise en place de suivis parallèles alourdissent le reporting au niveau des commerciaux.

ANALYSE DE LA PERFORMANCE

  • Les managers commerciaux remontent des informations qu’ils n’utilisent pas eux-mêmes pour piloter la performance.
  • La pression interne sur les indicateurs / standards pousse les managers à piloter les indicateurs (nombre de visites / jour…) plutôt que la performance.
  • Les causes réelles de sous alignement / performance ne sont pas révélées et donc pas appréhendées

PLAN D’ACTION

  • Les changements fréquents de la structure commerciale détournent l’attention des managers des réels problèmes et ne les incitent pas à s’engager sur des actions de fond.
  • Les équipes commerciales « font comme avant » et nourrissent un système de reporting qui tend à faire croire que les actions sont en place mais n’améliorent pas la performance (syndrome dit “de la pastèque”). « La stratégie ne marche pas ! »
  • Les incentifs se substituent aux plans d’action pour tenter de combler les écarts de performance constatés (et ne profitent en définitive qu’à ceux qui performent de toute façon !)

ACTIVITÉS MANAGERS

  • Les formations semblent appréciées par les managers, mais soutiennent-elles réellement  la performance?
  • Les managers commerciaux développent rapidement entre eux une expertise dans le pilotage des quotas annuels et des indicateurs, ou dans la justification de la non performance, au détriment du pilotage de la performance.
  • Les entretiens avec le N+1 sont plus centrés sur le « combien » et la validation des prévisions commerciales que sur le « comment faire le combien»
  • Le N+1 n’a pas le temps de coacher et développer les managers commerciaux.

FORMATION MANAGERS

  • Les formations semblent appréciées par les managers, mais soutiennent-elles réellement  la performance?
  • Les managers commerciaux développent rapidement entre eux une expertise dans le pilotage des quotas annuels et des indicateurs, ou dans la justification de la non performance, au détriment du pilotage de la performance.
  • Les entretiens avec le N+1 sont plus centrés sur le « combien » et la validation des prévisions commerciales que sur le « comment faire le combien»
  • Le N+1 n’a pas le temps de coacher et développer les managers commerciaux.

DÉVELOPPEMENT COMPÉTENCES ET PRODUCTIVITÉ VENDEUR

  • Les outils existent (réunion équipe – entretiens individuels – accompagnements terrain…), le reporting indique qu’ils sont en place, mais avec un déficit d’appropriation plus ou moins prononcé suivant les équipes commerciales (surtout lorsqu’elles n’ont pas été réellement impliquées en amont sur les outils)
  • Cet environnement hétérogène pousse certains vendeurs à mieux négocier leur positionnement interne ou leurs objectifs, plutôt qu’à consacrer leur énergie à faire réussir leurs clients

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